Диплом №4043 Управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации: анализ и пути совершенствования на примере ООО «Дельфа»

Содержание
Введение 4
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.
1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации 6
1.2. Особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации 19
Выводы по главе 1 34
Глава 2. Специфика управления персоналом в соответствии со стадией организационного развития в ООО «Дельфа»
2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в организации 36
2.2. Определение соответствия процесса управления персоналом этапу
развития организации 43
2.3. Предложения по повышению эффективности управления персоналом на выявленном этапе развития организации 55
Выводы по главе 2 70
Заключение 72
Литература 74
Приложение 77

Работа № 4043. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Введение
Актуальность темы дипломной работы определяется тем что руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде. Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла означающего как процессуальность развития так и его стадийность. Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели и решать множество задач связанных с достижением этих целей а следовательно актуальность различных задач по управлению персоналом также будет различаться. Различные направления работы с персоналом будут по-разному востребованы компанией на различных этапах жизненного цикла организации.
Сегодня вопросы оптимизации работы службы управления персоналом как никогда актуальны в нашей стране. Выдвижение в России на первый план задач повышения эффективности системы управления персоналом предприятий во многом обусловлено сложившейся экономической ситуацией. Каждый работодатель понимает что для процветания компании в условиях ограниченных финансовых ресурсов нужны не только средства но и квалифицированный персонал и грамотная работа с ним с учетом особенностей организационного развития.
Теоретические проблемы организационного развития жизненные циклы хозяйствующего субъекта исследованы в работах отечественных и зарубежных ученых. Однако вопросы изменения в организациях и совершенствование системы управления персоналом с учетом особенностей жизненного цикла организации являются недостаточно изученной областью теоретического менеджмента.
Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по управлению персоналом на текущем этапе жизненного цикла организации.
В соответствии с поставленной целью определены задачи исследования
— представить характеристику подходов к пониманию этапов организационного развития
— изучить основы управления персоналом
— определить особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации
— охарактеризовать организацию и провести анализ человеческих ресурсов в организации
— дать определение соответствия процесса управления персоналом этапу развития организации
— разработать предложения по управлению персоналом на данном этапе развития организации.
Объектом исследования в настоящей работе является ООО «Дельфа».
Предметом исследования являются особенности управления персоналом ООО «Дельфа» на выявленном этапе развития организации.
В процессе исследования использовались методы логического системного сравнительного экономико-статистического и ситуационного анализа а также графические методы.
Информационной базой данной работы послужили научные и методические труды российских В.В. Авдеев А.О. Блинов А.Г. Волгин В.П. Ганенко А.П. Егоршин П.В. Журавлев Д.М. Иванцевич А.Я. Кибанов А.А. Лобанов В.И. Матирко Ф.Б. Михайлов А.А. Модин Ю.Г. Одегов В.В. Травин и зарубежных авторов.
Практическая значимость дипломной работы заключается в разработке практических рекомендаций по управлению персоналом на различных этапах жизненного цикла. Разработанные рекомендации по управлению могут быть использованы в деятельности ООО «Дельфа».
Дипломная работа состоит из введения двух глав основного текста заключения списка литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом и жизненным циклам организации
1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации
Концепция организационного развития используется в практике управленческого консультирования на За¬паде уже более сорока лет. В России же эта концепция пока не столь популярна. Одна из причин такого поло¬жения состоит в том что метод организационного развития часто путают с общепринятым выражением «разви¬тие организации». Для ускорения внедрения метода организационного развития в практику как консультиро¬вания так и менеджмента в нашей стране необходимо уточнить это понятие.
В настоящее время в литературе содержится большое количество определений термина «организационное развитие» которые хотя и отличаются друг от друга но в целом выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе организационного развития ОР.
Согласно определению Фреда Лютенса организационное развитие есть комплекс практи¬ческих мер направленных на улучшение взаимодействий между членами рабочей команды и рабочими груп¬пами в организации совершенствование процессов принятия решений плановые изменения организационной культуры предприятия разрешение организационных проблем. То есть организационное развитие видится как процесс системного и планомерного изменения организации человеческих и социальных взаимоотношений в коллективе направленный на разрешение жизненных проблем организации .
Р. Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов протекающих в ней используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчерки¬вает что это должны быть планируемые изменения которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать активное участие в реализации программы работ по ОР а программа должна быть направ¬лена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервен¬ций» в организационные процессы.
По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей организационное развитие — это система применения знаний поведен¬ческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий структур и процессов в це¬лях повышения организационной эффективности .
Д. Поррас и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных тео¬рий ценностей стратегий и техник нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения через изменение и пе¬рестройку членами организации рабочего поведения. Этот набор методов явля¬ется отличительной характеристикой организационного развития по сравнению с другими подходами по усо¬вершенствованию организаций.
У. Френч и С. Белл считают организационное развитие долговременной работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирова¬ния культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен или катализатора с применением теории и технологии прикладной науки о поведе¬нии с включением исследования действием. Позднее эти авторы уточняют свое определение . Организационное развитие — это долговременная работа направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом по совершенство¬ванию процессов формирования организационного видения предоставления возможностей персоналу делать что-либо обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры. Авто¬ры придают особое значение культуре целостных рабочих команд и культуре групп других конфигураций ис-пользованию помощи консультанта по ОР теории и технологии прикладной науки о поведении исследованию действием.
Приведенные определения частично совпадают а частично дают свое уникальное видение явления. Все авторы согласны что организационное развитие — это область применения знаний поведенческих наук имеющих отношение к планируемому изменению. Они считают что целью изменения является вся орга¬низация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организационной эффектив¬ности и индивидуальное развитие. Несколько исследователей акцентируют внимание на важности организаци¬онных процессов Р. Бекхард У. Бурк и X. Хорстейн П Вэйл У. Френч и С. Белл а часть определений указы¬вает на решающую роль организационной культуры У. Бурк и Х. Хорстейн У. Френч и С. Белл. Улучшение процессов и культуры происходит с помощью OD интервенций interventions т.е. действий используемых для достижения желаемых изменений .
Таким образом представим свое понимание организационного развития. Под организационным развити¬ем будем понимать метод целенаправленного изменения корпоративной культуры организации через заплани¬рованные интервенции с целью увеличить эффективность и жизнеспособность организации. По своей сути ор¬ганизационное развитие фокусируется на аспектах связанных с «человеческой стороной» организаций и ищет пути увеличения эффективности деятельности людей команд индивидуальных и социальных процессов в ор¬ганизациях. Уникальной особенностью организационного развития является то что занимаясь развитием со¬вершенствованием организаций оно также занимается развитием личности человека в организации.
Начало разработки концепции организационного развития относится к концу 50-х годов. Основные идеи в этой области были предложены американцами поэтому неудивительно что именно в США в конце 60-х — на-чале 70-х годов сформировались основные положения этой концепции .
Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали несколько факторов.
Первый фактор — это изменение условий функционирования фирм которое связано с научно-техническим прогрессом ростом динамики среды интеграцией рынков сбыта сокращением жизненного цикла продукта развитием технологий и средств коммуникации повышением роли специалистов на фирме изменением орга¬низационных структур усложнением управления производством в связи с ростом масштабов производства углублением его специализации и кооперирования расширением хозяйственных связей и вызывало необходи¬мость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и внутренним условиям ее жизнедея¬тельности .
При постоянных изменениях среды система управления основанная на бюрократической модели организа¬ции является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости адаптивности роста предприятия. В этих условиях необходимо научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения постав¬ленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями.
Второй фактор обусловивший появление метода организационного развития состоит в повышении роли че¬ловеческого фактора в современном управлении. Все больше начинает цениться работник обладающий зна-ниями и менеджер умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на дости¬жение поставленных целей.
Третий фактор — это накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.
Метод организационного развития Organization Development — OD возник на основе четырех направлений исследований.
Первое было связано с Национальными Тренинговыми Лабораториями National Training Laboratories — NTL и развитием тренинговых групп известных как сенситивные тренинги Training groupsили Т-groups. Вто¬рым направлением была ранняя работа в исследовании метода обратной связи. Третье направление касалось классических разработок метода исследования действием. Развитие первых трех направлений связывают с име¬нем Курта Левина который занимался изучением групповой динамики и социальных изменений. Четвертое направление — подход фокусирующийся на производительности и качестве рабочего процесса.
В дальнейшем метод OD развивался. В этом направлении вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк С Блен и М. Маргулис которые обобщая практику 70-х пытались вывести некоторые общие прин¬ципы которые могли бы объединить специалистов применявших порой различные техники организационных интервенций. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОD внесли С. Барнард У Бен- нис Ф. Селзник К. Арджирис Р. Берхард и Э. Шайн. Благодаря Э. Шайну модель интервенций обрела строгость и логичность. Он ввел понятие «процессное кон¬сультирование» Schein E.H. 1969 пытаясь обосновать и объединить практику организационных интервенций. Особое внимание он уделял ключевой роли организационной культуры в менеджменте изменений Schein E.H. 1992 .
Главное отличие от экспертного консультирования где эксперты работают с документами анализируя си¬туацию клиентской организации и разрабатывая проекты изменений в том что процессные консультанты обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях тесно со¬трудничая с работниками этих организаций. Девиз процессных консультантов — «Развитие организации через развитие персонала».
К. Арджирис и Д. Шон занимались разработкой концепции «организационного обучения» Argyris C. and Schon D. 1978 затем ее продолжил Сенге. Р. Скиннер также занимался вопросами обучения организации. Его концепция «программированного обучения» основана на принципе планируемых поощрений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании стимулирующих систем оплаты труда предоставлении произ¬водственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах. Т. Каммингс работал над социотехническими системами самопроектирующимися организациями self-designing organizations и трансор¬ганизационным развитием .
В последние годы в рамках «социологии организации» проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям. Сейчас можно говорить об устоявшейся техноло¬гии организационного изменения в сторону большей точности методов.
Процесс управления изменениями и развитием организации включает в себя все более сложные задачи ОР- технологии активно осуществляют экспансию приемов методов и технических конструктов из других наук.
По результатам литературного обзора по данной тематике можно сделать следующие выводы
• в настоящее время наиболее важные изменения которых требует окружающая среда от предприятий должны быть осуществлены в персонале т.е. в людях и тех характеристиках предприятия которые определя¬ются людьми их ценностями опытом знаниями и навыками представлениями и т.д.
• основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов.
Одним из известных инструментов используемых для описания процесса развития любой экономической системы является модель жизненных циклов рис. 1. Управление организационным развитием на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономической науке описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер в практической деятельности применение модели жизненных циклов довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов .
Управление развитием организации на основе концепции жизненных циклов дает возможность обсуждать направление необходимых преобразований и последовательно целенаправленно проводить стратегические изменения. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения на различных уровнях управления. В настоящее время в экономической науке описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер в практической деятельности его применение довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов .
В основе каждой модели жизненных циклов лежит какой-либо один элемент который авторы определили как важнейший для объяснения процессов изменения и развития организации. Большинство известных моделей жизненных циклов основано на применении качественных критериев и носит описательный характер. Отсутствует возможность определения длительности различных стадий жизненного цикла и всего жизненного цикла в целом невозможно однозначно идентифицировать этапы жизненного цикла и определить моменты наступления конкретного этапа.
Рис. 1. Модель жизненного цикла организации
Стадийность развития организации обуславливается ограничением цикла жизни товара которое в свою очередь вызвано изменчивостью рынка. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того возникает возможность определить в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.
В статье автор рассматривает следующие подходы к развитию
— модель развития организации Л. Данко
— теория жизненных циклов И. Адизеса
— модель организационного развития Л. Г рейнера
— модель роста бизнеса Д. Черчеля и Р. Льюиса
— модель фаз Г. Липпита и У. Шмидта
— модель Ч. Хофера и Д. Шенделя .
К числу наиболее известных относятся три модели Л. Данко И. Адизеса и Л. Грейнера. Одним из примеров модели роста организации является модель Л. Данко рис. 2 представляющая классический вариант жизненного цикла организации.
Рис. 2. Модель развития организации Л. Данко
Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур.
В основе модели И. Адизеса рис. 3 лежит уподобление организации живому организму. Как показывает модель до расцвета доживают далеко не все организации за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса а затем смерть. Модель И. Адизеса определяет ряд опасностей которые ожидают организацию на пути своего развития.
Ценность теории И. Адизеса для российских организаций заключается в том что она заставляет обратить внимание на те моменты которые обычно не рассматриваются руководством российских организаций как ключевые.
Рис. 3. Жизненный цикл организации по И. Адизесу
Пытаясь следовать опыту западного менеджмента многие руководители уже на стадии младенчества создают структуру абсолютно не обеспеченную задачами и функциями. Симптоматично что жизнеспособным оказываются только подразделения которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации.
Эволюционные модели имеют в своей основе как части соответствующие моделям жизненного цикла так и фазовым моделям. Л. Грейнер представил развитие системы управления в виде нескольких последовательных фаз стабильности и кризисов между ними рис. 4.
Рис. 4. Модель пяти фаз развития организации по Л. Грейнеру
Суть теории Л. Грейнера состоит в известной диалектической концепции «перерастания количества в качество». Он считает что с ростом организации требования к системе управления меняются поэтому необходимо проводить изменения и в самой системе управлений.
Л. Грейнер прослеживает процесс развития организации по изменениям различных компонент менеджмента таких как организационная структура и стиль управления центр сосредоточения менеджмента состояние систем мотивации и контроля. Несоответствие организационных компонент уровню развития вызывает кризис который является сигналом к переходу на следующую стадию сигналом того что в организации накоплен достаточный потенциал для развития для перехода на новый уровень эффективности.
Необходимо отметить что теория Л. Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики. Более того она явилась основой Теории фазовых трансформаций бизнеса разработанной сотрудниками Бостонской Консалтинговой Группы.
В модели роста бизнеса предложенной Д. Черчилем и Р. Льюисом в качестве критерия возраста организации предлагается рассматривать изменение во времени таких переменных как стратегия формальные системы управления и стиль управления организационная структура и влияние собственника бизнеса. В модели выделяются пять ступеней жизненного цикла организации существование становление успех-свобода успех-рост взлет и зрелость ресурсов. По мнению автора набор компонент менеджмента на каждом этапе развития организации должен быть адекватным ее внешней и внутренней среде в противном случае результативность организации быстро снижается.
Модели фаз целесообразно рассмотреть на примере Г. Липпита и У. Шмидта. Модели фаз определяют серию этапов развития через которые организация проходит во времени. В отличие от моделей жизненного цикла переход между этапами развития зависит не только от времени но и от других параметров. Согласно данной модели организация не обязательно должна проходить каждую фазу развития а также возможны различные последовательности прохождения фаз. Проблемой фазовых моделей является то что они не идентифицируют детали процесса и то какие сложности и проблемы возникают при переходе от одной фазы к другой. В этих моделях каждый этап — это своего рода состояние системы когда она может быть точно описана. В этих моделях отсутствует корреляция между перечнем фаз у различных авторов число выделяемых фаз колеблется от двух до семи .
К преимуществам таких моделей можно отнести то что они указывают на важность сложность и критичность переходов между этапами развития организаций. Однако эти модели не дают ответа на вопрос как должны происходить такие переходы и что организация должна делать.
Модель перехода Ч. Хофера и Д. Шенделя описывающая проблемы переходных моментов возникающие между фазами развития организации является моделью неустойчивых процессов в рамках которой организация анализирует возможные линии поведения. Однако данная модель оперирует качественными показателями .
Модель жизненного цикла организации относится к моделям стратегического анализа. Моделирование процесса развития организации с помощью теории жизненных циклов связано с некоторым упрощением моделируемого объекта. В основе каждой модели лежит какой-либо один элемент который авторы определили как важнейший для объяснения процессов изменения и развития организации. Модель жизненного цикла организации является иллюстрационной так как непосредственно кривая жизненного цикла не несет никакой смысловой информации .
Критика моделей жизненного цикла заключается в том что в реальной жизни организации не развиваются в той определенной последовательности изменений во времени как это происходят в биологических системах. Также на основе моделей определяется закономерности переходов и одного цикла в другой в то время как жизненная практика таких закономерностей не показывает. Кроме того в отличие от живых организмов не все организации умирают .
Главная проблема развития организации — игнорирование принципов развития и недостаточное внимание к предупреждению кризисных ситуаций. Управленческие действия заключаются в исправлении а не в предотвращении проблемных ситуаций. Это происходит в первую очередь потому что нет конструктивных инструментов управления развитием управления «причинами» кризисов.
В ходе проведения анализа представленных моделей развития в качестве основных могут быть сформулированы следующие основные принципы развития организации
• срок жизни организации потенциально не ограничен.
• организационное развитие включает в себя несколько этапов каждый из которых не только открывает перед организацией определенные возможности но и ставит достаточно сложные проблемы.
• каждая организация проходит через одинаковый для всех набор стадий в своем развитии.
• уровень развития организации на каждой стадии является интеграцией опыта полученного на предыдущих стадиях. Пропущенная стадия в истории развития организации всегда означает отсутствие конкретного опыта.
• каждая стадия характеризуется определенным набором компонент.
• на разных стадиях жизни эффективность которую может достигнуть организация должна достигать максимума характерного для данного этапа.
• развитие организации нужно планировать как развитие организационных компонент придавая процессу роста необходимую динамику в соответствии с внутренними и внешними требованиями к организации.
• каждый этап организационного развития требует особого подхода к стратегии в области маркетинга финансов производства сбыта и управления персоналом.
• ключевой компонентой организации обеспечивающей высокую эффективность на каждом этапе и возможность роста перехода на следующую стадию является управление изменениями.
• основой для разработки модели управления развитием организации может служить модель жизненных циклов .
Проведенный анализ позволяет сформулировать возможности и ограничения для различных моделей развития. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения происходящие на различных уровнях управления организацией вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.
1.2. Особенности управления персоналом на каждом из этапов
жизненного цикла организации
Важнейшим вопросом эффективной реализации кор¬поративной и функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий этапам ее жиз¬ненного цикла. Сформировать эффективную стратегию без учета стадии жизненного цикла организации невоз¬можно. Концепции жизненных циклов активно использу¬ются в практике менеджмента . Самая простая мо¬дель включает три стадии рост ограниченный рост и сжатие которым соответствуют стратегия ускоренно¬го интенсивного роста потенциала организации стра¬тегия ограниченного роста потенциала и стратегия со¬кращения сжатия . Современные исследовате¬ли при изучении проблем становления и развития ор¬ганизации используют популярные модели Л. Грейнера и И. Адизеса .
Основная идея модели И. Адизеса заключается в проведении аналогии между организацией и живым организмом. Жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение . Согласно И. Адизесу ор¬ганизация последовательно проходит ряд стадий жиз¬ненного цикла от зарождения идеи о создании организа¬ции до ее ухода с рынка. Существенным недостатком многих современных моделей управления является вос¬приятие организации как стабильной системы на протя¬жении всего срока ее деятельности тогда как теория жизненных циклов И. Адизеса предоставляет хорошую возможность проследить динамику функционирования бизнеса. Автор в своей модели жизненного цикла выде¬ляет 11 стадий Ухаживание формирование идеи Младенчество заставить идею работать Давай-давай Юность Ранний расцвет Поздний расцвет Упадок Ари¬стократизм Салем-сити Бюрократизм Смерть . В ис¬следовании жизненных циклов автор рассматривает только функциональные стратегии то есть функциональ¬ные составляющие организационных процессов в том числе кадровую составляющую.
Современные теории управления персоналом чаще всего предполагают необходимость единой кадровой политики неизменной на протяжении всей деятельно¬сти организации. Однако если справедливо утвержде¬ние что общая стратегия организации должна быть гиб¬кой и варьировать в зависимости от стадии жизненного цикла то компоненты общей стратегии включая страте¬гию управления персоналом также подлежат изменени¬ям. Процессы управления персоналом значительно раз-личаются по стадиям жизненного цикла организации.
На первом этапе развития организации на этапе Ухаживания организация еще вообще не существует есть только идея ее возникновения. Это период форми¬рования основных элементов которые в дальнейшем будут существовать как система период когда продумы¬вается суть будущей организации что будет являться товаром оказываемой услугой каким образом он она будет производиться на каком рынке и в каком конкрет¬ном сегменте реализовываться кто может стать потен¬циальным потребителем будущей продукции .
Главное требование к персоналу на данном этапе — преданность идее которая должна в дальнейшем сфор¬мировать приверженность организации со стороны со¬трудников. Основатель будущей организации хочет ап-робировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех кого видит в дальнейшем в составе коман¬ды. На этом этапе выполняется прогноз в отношении не только будущего персонала но и потенциальных клиен¬тов поставщиков и прочих заинтересованных лиц. Бу¬дущий руководитель проводит мониторинг рынка труда определяет для себя ключевые требования к сотрудни¬кам и их функции делает наброски будущей организа¬ционной структуры. Это все еще неформально имеет вид планов однако из них ясно вырисовывается кого основатель хотел бы видеть в своей организации и чья компетентность и профессионализм отвечают его тре-бованиям судя по опыту работы и встреч с конкретны¬ми людьми либо по рекомендациям доверенных лиц. На данном этапе будущий коллектив формируется на доверительной основе.
Если первый этап пройден успешно то возникает новая организация — небольшая команда верящая в ус¬пех выпуска определенного набора товаров или услуг которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок. Организация вступает в новый этап своего жизненного цикла — этап Младенчества . Особенности управления персоналом на данном этапе определяются особенностями происходящих процессов. Еще отсутствует долгосрочное планирова¬ние акцент на нем пока неразумен и не нужен дея¬тельность организации отличается высокой интенсив¬ностью финансовая ситуация характеризуется посто¬янным недостатком денег. От периода размышления создатель организации а вместе с ним и немногочис-ленные сотрудники которых он смог заразить своей идеей переходят к действиям. Все усилия персонала сконцентрированы на том чтобы совершенствовать выпускаемые продукты услуги разработать и реали-зовать действенную сбытовую политику чтобы органи¬зация смогла выжить.
Управление персоналом на этом этапе по актуаль¬ности занимает одно из последних мест в управленче¬ских процессах организации. Времени на разработку кадровой стратегии и механизма развития персонала просто нет. Эффективность усилий действующей коман¬ды определяется результатом продаж от которого на¬прямую зависит сохранение организации. Весь меха-низм управления персоналом сведен к обычной кадро¬вой составляющей сотрудники оформлены юридически документально система оплаты труда поставлена в зависимость от объема продаж система мотивации све¬дена к зависимости оплаты труда от реального объема продаж конкретного сотрудника.
Организационная структура на данном этапе не вы¬строена отсутствуют должностные инструкции проду¬манная система мотивации системы оценки результа¬тов труда. Премирование зависит от результата объ¬ема продаж а поскольку практически все появляющие¬ся деньги уходят на дальнейшую разработку и продви¬жение товара то премирование сотрудников оказывает¬ся возможным только в случае получения достаточно большой суммы денежной наличности и полностью за¬висит от руководителя. Однако каждый сотрудник знает и видит какой работой и сколь интенсивно заняты его коллеги и формальная система оценки результатов труда не нужна. Все полномочия и ответственность на этапе Младенчества принадлежат основателю органи¬зации у которого нет необходимости и желания делить¬ся ими с сотрудниками поскольку продуктивность и ус¬пех организации во много зависят от его собственных усилий .
Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется ор¬ганизация переходит на следующий этап своего жизнен¬ного цикла — Давай-давай. Идея сформирована и вопло¬щена в жизнь товар услуга начинает приносить ста¬бильную прибыль сбыт растет увеличивается поступле¬ние денежных средств перед организацией уже не сто¬ит задача выживания в жесткой конкурентной среде и она начинает ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции или услуг. Имен¬но количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих систем внут¬ри организации. Опасности данного этапа связаны с ди¬версификацией деятельности — каждая новая возмож¬ность рассматривается организацией как благо. Если на этапе Младенчества организация ориентировалась на продукт то на этапе Давай-давай она начинает ори¬ентироваться на рынок .
Деятельность персонала теперь заключается в про¬стом реагировании на изменения и потребности внеш¬ней среды без соотнесения их с реальными потребно¬стями организации. Вся полнота власти все еще при¬надлежит основателю который явно не желает делеги¬ровать полномочия или делиться властью и не воспри¬нимает иных мнений руководствуясь своим. Возможное недовольство сотрудников несогласных с таким прин¬ципом управления компенсируется сравнительно высо¬кой заработной платой. Сотрудники не способные ра¬ботать в таких условиях увольняются а в случае отсут¬ствия альтернатив продолжают работать.
Характерные особенности данного этапа — неопре¬деленность недосказанность нечетко сформулирован¬ные задания часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг под¬чиненных которые будут нести ответственность за лю¬бые свои действия равно как и за бездействие. Услож¬няет положение работников то обстоятельство что боль¬шинство руководителей не в состоянии на данном этапе точно определить время необходимое для выполнения работы склонно его уменьшать а также не способно четко формулировать свои идеи и требования к их вы¬полнению . Складывающаяся ситуация ве¬дет к возникновению недоверия со стороны сотрудников к своему руководителю и друг к другу. Со стороны руко¬водителя также формируется негативное отношение к персоналу поскольку реальное положение дел не со¬ответствует ожидаемому у него возникает ощущение недостаточно усердной работы персонала и отсутствия преданности делу. Т ак на фоне успешной деятельности и сбыта товара услуги начинают возникать серьезные проблемы в управлении персоналом .
Проблемы порождает отсутствие внимания со сто¬роны руководства к разработке организационной струк¬туры тогда как именно определение и распределение ролей и обязанностей формирование системы должно¬стных инструкций и системы вознаграждений требуют в данный момент предельного внимания. Однако управ¬ленческие усилия руководства сконцентрированы на внешней среде на задачах увеличения сбыта заключе-ния союзов с другими организациями .
Когда отсутствуют системы мотивации персонала в качестве мотивационной компоненты используется чувство долга. Вместо принятия того факта что систе¬ма управления персоналом нуждается в корректиров¬ке или в полном изменении что неэффективность ра¬боты сотрудников есть следствие неэффективной сис¬темы управления руководство организации персони¬фицирует проблемы и возлагает всю ответственность за неудачи на подчиненных. Как правило на этом эта¬пе персонал организации представляет собой совокуп¬ность сотрудников разного уровня квалификации и с раз¬ными способностями что связано с ограниченным чис-лом систем и методик поиска отбора и найма персона¬ла. Кроме того когда системы оценки персонала прак¬тически отсутствуют сотрудники могут быть распреде¬лены по должностям вне зависимости от их компетент¬ности квалификации и умения выполнять конкретную работу.
Сложившаяся организационная структура не имеет четкой формы отсутствует строгая иерархия сотрудни¬ков со строгим разделением обязанностей так как орга¬низация на этапе Давай-давай сконцентрирована на лю¬дях которые выполняют задачи а не на задачах кото¬рые должны решать люди. Изменение органи¬зационной структуры становится злободневной зада¬чей уклонение от решения которой ведет к снижению эффективности деятельности и усугублению негатив¬ной ситуации в системе управления персоналом .
Руководитель на этапе Давай-давай максимально загружен поскольку все поставленные перед сотрудни¬ками задачи в конечном счете приходится решать ему самому а попытки делегировать полномочия приводят к возникновению недоразумений конфликтов и проб¬лем. Для изменения уровня загруженности руководи¬тель может создать систему делегирования полномо¬чий которая с большой вероятностью не сработает так что делегирование может превратиться в децентрали¬зацию делегирование — для решения тактических за¬дач децентрализация — для задач ведущих к стратеги¬ческим изменениям. Передача полномочий в условиях отсутствия систем контроля означает начало процесса децентрализации. Однако организация находящаяся на этапе Давай-давай не может быть успешно децен¬трализована ибо полноценная децентрализация требу¬ет наличия эффективной системы контроля которая еще не сложилась.
Чтобы изменить ситуацию организации необходи¬мо разработать административно-бюрократическую со¬ставляющую управления персоналом от управления на основе интуиции принятия единоличных и сиюми¬нутных решений перейти к профессиональному менедж¬менту. Этот процесс соответствует новому этапу жиз¬ненного цикла — этапу Юности когда организации пред¬стоит решить три возникшие ранее проблемы делеги-рования полномочий смены руководства и изменения организационных целей. Причем изменить организаци¬онную структуру и прописать правила делегирования полномочий нужно без потери контроля. Следует отка¬заться от множественности организационных целей и ориентироваться на строго определенные и четко фор¬мализованные цели. Новые способы делегирования полномочий должны быть нацелены на сохранение об¬щего контроля за складывающейся ситуацией и дости¬жение новых организационных целей .
Этап Юности характеризуется наличием внутрен¬него конфликта в организации между системой делеги¬рования полномочий необходимостью замены руково¬дителя и переориентацией целей. Этот конфликт запус¬кает процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не наших» и обусловлива¬ет текучесть кадров повышение уровня стресса внутри коллектива конфронтацию между «старожилами» и «но-вичками». Кроме того ситуация характеризуется проти¬воречивостью организационных целей и непоследова¬тельностью систем материального и морального сти¬мулирования. Неизбежно наступает период разработки и апробации новых систем материального стимулиро¬вания которые должны основываться на отказе от субъ¬ективных способов назначения вознаграждения и на пе¬реходе к вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда. Для создания этих систем необходи¬мо построить систему иерархии и подчиненности опре¬делить полномочия разработать системы оценки ре¬зультатов труда. Подобные изменения влекут за собой сопротивление со стороны «старожилов».
Главной управленческой целью организации на этом этапе должна быть переориентация с количественной составляющей управления на качественную. Если уда¬ется создать новые действенные управленческие сис-темы и формально узаконить новый стиль руководства то этап Юности можно считать успешно пройденным .
Следующий этап — этап Расцвета — считается наи¬лучшим состоянием жизненного цикла организации ха¬рактеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Полноценное отражение находит теперь миссия организации которая наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям. Упорядоченные процессы интегрируются в функциональные системы происходит корректировка организационной структуры коррелирующей со структу¬рами распределения полномочий и обязанностей с сис¬темами оценки труда его оплаты и стимулирования по¬являются системы контроля которые обеспечивают мо¬ниторинг результатов труда персонала и своевременно инициируют необходимые корректировки.
Организационная структура определяет полномо¬чия и процессы функции должностные инструкции иерархию должностей центры управления обеспечи¬вает постоянный процесс согласования миссии струк-туры власти системы стимулирования и информацион¬ных потоков что необходимо для исключения конкури¬рующих целей. Возникает организационная культура предполагающая наличие неписанных но соблюдаемых правил традиций уважительное отношение к своим по-требителям и коллегам. Значительное внимание уделя¬ется формированию условий труда приходит осознание ключевой роли человеческого фактора появляется по¬требность в обучении и развитии персонала управле¬нии его карьерой ротацией кадров. С момента Расцве¬та персонал начинает играть ведущую роль в организа¬ции. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников оптимизируются интересы выс¬шего и среднего менеджмента.
Этот этап связан с высоким уровнем развития ад¬министративной функции объемы выполняемых работ не меньше объемов выполняемых на предыдущем эта¬пе жизненного цикла но теперь существует прогнозиро-вание планирование и контроль загрузки персонала.
Организация переориентируется со сбыта на прибыль соответственно преобразуются системы мотивации и стимулирования сотрудников системы оценки резуль¬тативности. Изменяются цели управления персоналом методы приема на работу способы обучения ротации и управления карьерой.
Главная задача организации на данном этапе — удер¬жаться на достигнутом уровне и все управляющие под¬системы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень не¬обходимо идти вперед так как прекращение роста озна¬чает начало спада.
Новый этап на пути организации называется Позд¬ним расцветом или Спадом. Порой сложно определить находится ли организация на этапе расцвета или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно ключевым моментом является снижение частоты прояв¬ления признаков расцвета. Организация уверенно стоит на занятой ею позиции использует инерцию развития накопленную ранее но гибкость творческий дух ини-циативность персонала инновационность стремление к изменениям уже утрачиваются.
Организационная компонента находится на высо¬ком уровне сохраняется ориентация на результат од¬нако поведенческая психология персонала меняется появляется приверженность прошлому отрицание не-обходимости изменений периоды инициативы и креа¬тивности все реже и короче. Потерян дух авантюризма и стремления к максимально быстрому и качественному достижению поставленных целей пропадает ощущение срочности дел поведение сотрудников становится все более инертным проявления несогласия приобретают вялую форму растет количество заседаний совеща¬ний атмосфера принимает все более официальный ха-рактер. При наличии долгосрочных стратегий акцент смещается на принятие решений отражающих кратко¬срочную перспективу . Однако психологиче-ское ощущение стабильности в текущий момент не озна¬чает устойчивость организации в долгосрочной пер¬спективе.
Проявлением старения становится разделение ин¬тересов организации и сотрудников интеграция кото¬рых отмечалась на этапе Расцвета персонал нацелива¬ется на достижение только своих личных целей. Актив¬но расширяются административные функции центры власти смещаются финансовые и юридические отделы оказывают все большее влияние на деятельность. Сни¬жается роль интуиции и оценочных суждений в приня¬тии решений по любым вопросам на первый план выхо¬дят юридические и бюрократические аспекты. Организа¬ция на этапе Позднего расцвета перестает идти на риск.
Старение любой организации начинается с измене¬ния ее целей и отношений. Меняется и система управ¬ления персоналом сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта в стареющей организа¬ции ищут не того кто квалифицированно умеет сделать работу а того кто может ее выполнить в данный момент времени вне зависимости от его профессионализма. Полномочия перестают быть уравновешенными ответ-ственностью.
Для стареющих организаций характерно четкое распределение обязанностей и неопределенность пол¬номочий отдаление ответственности от полномочий. Персонал фактически имеющий власть в основном ад-министративный не обладает должной ответственно¬стью тогда как люди несущие полноту ответственно¬сти не имеют необходимых полномочий. Реакция на про¬ведение преобразований с положительной присутство¬вавшей на этапе Расцвета становится негативной по¬скольку теперь любое даже незначительное изменение требует существенных усилий. Возросший уровень не¬определенности полномочий замедляет принятие и реа¬лизацию решений что ослабляет конкурентоспособность организации .
Меняется и система вознаграждения персонала работники вознаграждаются в зависимости от их лич¬ных характеристик а не от вклада в общий успех. Сме¬щается акцент в управлении менеджмент становится инерционным интенсивность и характер работы задает административный персонал. С развитием ситуации все больше времени и сил уходит на внутреннюю интегра¬цию — борьбу за сохранение целостности.
Следующий этап жизненного цикла организации — этап Аристократизма — характеризуется еще более не¬гативным отношением к изменениям и активным сопро¬тивлением им. Инновации либо незначительны либо вовсе отсутствуют. Новые продукты не изобретаются не осваиваются новые рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов а потому сопротивляется любым измене¬ниям которые могут их спровоцировать .
Организационная культура характеризуется сме¬щением акцентов на межличностные отношения а не на принятие рисков. Значительное внимание уделяется со¬блюдению формального стиля в одежде и общении на организационном уровне требуется приверженность корпоративным традициям. Отличительный признак по¬ведения персонала — доминирование формы над функ¬цией что выражается в смене мебели обстановки по-мещений одежды сотрудников. Отсутствует возмож¬ность для сотрудников выразить мнение отличающее¬ся от мнения руководства. Система мотивации ориенти¬рована на вознаграждение тех кто выполняет регла¬ментированный список обязанностей. Большое внима¬ние уделяется проработке и функционированию систем оценки и контроля бонусов и премий улучшению усло¬вий труда. При всем том наличие или отсутствие заслуг или достижений не играют никакой роли в премирова¬нии в продвижении и построении карьеры. Структуры власти на данном этапе значительно ослаблены адми¬нистративной функцией руководство становится неспо-собным проводить какие-либо изменения внутри орга¬низации поэтому принятие решений по ключевым во¬просам затягивается до тех пор пока ситуация не стано¬вится критической или не выходит из-под контроля .
Положение дел в организации начинает ухудшать¬ся однако демонстрируется уверенность в стабильно¬сти групповая динамика преобладает над индивиду¬альной при этом фактическое игнорирование реальной ситуации ведет к ее дальнейшему усугублению. Нарас¬тающие издержки и снижение прибыли компенсируются за счет сокращения затрат на персонал .
Этап Салем-сити начинается для организации ко¬гда она становится слишком старой. Несовпадение це¬лей организации и сотрудников делается явным. Выжи¬вание организации больше не заботит персонал каж¬дый из сотрудников озабочен достижением своих це¬лей. Кадровая составляющая характеризуется активны¬ми увольнениями персонала который занимает ключе¬вые посты топ-менеджмента. Психология увольнения заключается в том чтобы убрать сотрудника в чьем подразделении возникла проблема вместо того чтобы ее устранить. Человеческий фактор больше не считает¬ся ни ключевым ни актуальным увольнения происхо¬дят вне зависимости от эффективности и результатив¬ности персонала. В результате организация теряет лю¬дей которые больше всего нужны для выживания — с высоким уровнем креативности нестандартным мыш¬лением и инициативностью. Психологический климат внутри коллектива резко меняется на негативный начи¬нается активная конфронтация и поиск того на кого можно возложить вину за проблемы. Формируется ат¬мосфера недоверия паники и страха что наносит зна¬чительный ущерб рабочему времени и работоспособно¬сти сотрудников. Ситуация сохраняется до тех пор пока организацию не объявляют банкротом или она не пере¬ходит на следующую стадию жизненного цикла — Бюро¬кратизм .
На этапе Бюрократизма ключевая функция — адми¬нистративная. Все процедуры формализованы и нахо¬дятся под контролем. Фактически организация сущест¬вует только по инерции она больше не дает прибыли и сфокусирована на своих внутренних процессах. Кад¬ровая составляющая отличается высоким уровнем бю¬рократизации. Продвижение по карьерной лестнице те¬перь зависит не от самостоятельных усилий сотрудни¬ка а от того насколько его действия соответствуют долж¬ностной инструкции. Велико количество норм и правил изживших свою необходимость и актуальность и выпол¬няемых в силу инерции. Характерная особенность сис¬темы управления персоналом — наличие большого ко¬личества административных работников в чьи полно¬мочия и ответственность входит управление но не раз¬решение проблем и конфликтных ситуаций. Привержен¬ность организации со стороны ее персонала находится на очень низком уровне .
До этапа Расцвета в организации происходило по¬степенное становление и развитие системы управления персоналом а с этапа Позднего расцвета формализа¬ция процессов начинает превалировать над управлени¬ем персоналом и постепенно угнетает эту подсистему. На этапе Давай-давай управление персоналом носит характер не более чем предпринимательского управле¬ния на этапе Юности уже совершен переход к профес¬сиональному менеджменту.
До этапа Юности в отношении кадров практичнее формировать структуру организации вокруг людей од¬нако с ее развитием функциональная подчиненность становится слишком запутанной и проведение кадро¬вых изменений любого характера и масштаба оказыва¬ется проблематичным. До этапа Юности политика управления персоналом выглядит как «организация — людям» после — «люди — организации» движущей си¬лой становится организация и теперь люди вынуждены подчиняться ее требованиям.
Интерес к персоналу в растущих организациях не¬высок. Главной задачей чтобы выжить на первых по¬рах считается необходимость добиться успеха опре¬деляемого высоким объемом продаж. Акцент на чело¬века на этапах роста организация делает только в том случае если человек служит средством достижения успеха. Ценность сотрудников в растущих организаци¬ях невелика. Уделять большое внимание воспроизвод¬ству персонала считается излишеством которое орга¬низация не может себе позволить до тех пор пока не достигнуты поставленные цели и не сформированы новые.
Противоположная ситуация складывается в органи¬зациях находящихся на стадии Упадка — такие органи¬зации ориентированы на людей ради самих людей даже в ущерб интересам дела.
На этапах роста организации оценке персонала не уделяется большого внимания это не считается первостепенным и необходимым. Вознаграждение вы¬плачивается в зависимости от полученной прибыли. С момента Юности вклад сотрудников в общую прибыль начинает учитываться формируются системы оценки по результатам которых проводятся соответствующие процедуры.
На этапах старения организации персонал по ре¬зультатам работы уже не оценивается исчезает конку¬ренция в системе управления персоналом и способ¬ность идти на риск.
Аналогично развиваются системы обучения атте¬стации и развития персонала. На этапах роста главным видится умение выполнять работу и приносить при¬быль и только с формированием необходимости в этих процедурах они начинают развиваться как реакция на новые потребности.
Интересна тенденция разграничения полномочий по стадиям жизненного цикла в период Ухаживания разграничение полномочий отсутствует после данного этапа вся полнота власти по принятию решений сосре¬доточена в руках одного человека — руководителя стиль управления в организациях находящихся на ста¬дии Младенчества — автократический на этапе Да¬вай-давай также все полномочия находятся в руках од¬ного человека сотрудники в управлении организацией не участвуют на этапе Расцвета полномочия распре¬делены между руководителем и сотрудниками началь-никами отделов советом директоров исполнительным комитетом и пр..
Таким образом на этапах Младенчества и Давай- давай власть персонифицирована на этапе Юности происходит перелом а на этапе Расцвета власть уже систематизирована и деперсонифицирована.
Поскольку организация по мере своего развития продвигается по стадиям жизненного цикла резонно предположить что она должна управляться в зависи¬мости от своих потребностей на каждом этапе следо-вательно необходимо менять стиль руководства. Ми¬ровой опыт менеджмента свидетельствует о том что стратегия организации определяет организационную структуру.
Известно что существующая организационная струк¬тура воплощает в себе текущие интересы и когда насту¬пает время принимать стратегические решения проис¬ходит конфликт руководители предлагают то что соот-ветствует их сегодняшним зачастую личным интересам .
Именно организационная структура в том числе система управления персоналом определяет поведе¬ние компании и позволяет реализовать стратегию. Ни¬какая новая стратегия не может быть реализована пре¬жде чем появится новая структура. Кроме того структу¬ра должна постоянно корректироваться с учетом происходящих изменений. Структура определяет стра¬тегию а не стратегия структуру. Следовательно для эффективного управления персоналом организации на протяжении всей ее деятельности необходимо строить систему управления персоналом с учетом особенно¬стей стадий ее жизненного цикла характера организа¬ционной структуры соответствующей ей общей страте¬гии а также функциональной стратегии управления пер¬соналом.
В условиях перехода от «экономики трубы» к «эко¬номике знаний» в России «…возникает необходимость создания системы гибкого управления инновационной экономикой» . Естественно что при такой сис¬теме необходим особый подход к управлению персона¬лом к формированию и реализации кадровых страте¬гий отличающийся гибкостью то есть учетом особенно¬стей стадий жизненного цикла организации.
Выводы по главе 1
Для эффективного управления персоналом в современных усло¬виях нужна постоянная работа в этой области позволяющая вести планирование и определение потребности в персонале формировать оптимальный состав для экономии всех видов ресурсов успешно организовывать труд и развитие персонала для достижения целей организации и удовлетворения интересов работников.
Управление персоналом требует учета целей организации на различных этапах жизненного цикла и адаптации к наличию определенного количества материальных трудовых финансовых и других ресурсов. С этой точки зрения управление персоналом в организациях можно представить как спо¬соб достижения равновесия между целями предпринимателя ра-ботника и общества охватывающий все функции управления пер¬сонам на каждом этапе жизненного цикла организации.
Выделенные особенности деятельности организаций на различных этапах жизненного цикла ставят различные задачи перед управлением персоналом поэтому значимость и объем реализации функций управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации отличаются друг от друга. Так на этапе форми¬рования организации наиболее важными являются функции органи¬зации труда переобучения персонала мотивации и стимулирования работы группы единомышленников. На этапе роста — на первый план выходят функции подсистемы планирования персонала свое-временного закрепления новых направлений деятельности органи¬зации за рабочими группами и создание системы материального стимулирования направленной на поощрение групповой работы и индивидуальных достижений работников. Этап зрелости можно охарактеризовать рационализацией и оптимизацией всех функций управления персоналом.
Глава 2. Специфика управления персоналом в соответствии со стадией организационного развития в ООО «Дельфа»
2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в организации
Общество с ограниченной ответственностью «Дельфа» создано в октябре 2007 г. без ограничения срока деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом имеет все права и несет обязанности юридического лица определенные Уставом Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 и другими законодательными актами РФ. Учредителями компании ООО «Дельфа» являются физические лица утвердившие Устав Общества.
Общество имеет право
— принимать участие в создании и деятельности хозяйственных обществ товариществ и других организаций с правами юридического лица
— проводить аукционы выставки
— участвовать в ассоциациях союзах
— участвовать в деятельности и сотрудничать в иной форме с международными общественными кооперативными и иными организациями
— приобретать и реализовывать продукцию работы услуги предприятий объединений и организаций а также иностранных фирм как в РФ так и за ее пределами в соответствии с законодательными и иными актами
— самостоятельно создавать а также совместно с другими предприятиями обществами учреждениями и организациями на территории РФ и за ее пределами организации с правами юридического лица а также филиалы и представительства.
— самостоятельно осуществлять экспортно-импортные операции в соответствии с действующим законодательством.
Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью обособленным имуществом имеет самостоятельный баланс расчетный и иные в том числе валютный счета в банках на территории России и за рубежом от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права несет обязанности может выступать в качестве истца и ответчика в суде в арбитражном или третейском суде.
Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке предусмотренном законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния присоединения разделения выделения и преобразования. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в учредительные документы Общества.
Ликвидация Общества влечет за собой прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Ликвидация Общества осуществляется в порядке установленном Гражданским кодексом РФ другими законодательными актами.
Основной целью деятельности Общества является насыщение рынка товарами и услугами и получение прибыли в интересах Участников.
Предметом деятельности ООО «Дельфа» являются
— оптовая торговля непродовольственными товарами
— внешняя торговля
— рекламная деятельность
— организация ярмарок выставок-продаж
— посредническая деятельность
— иные виды деятельности не запрещенные и не противоречащие действующему законодательству.
Осуществлению деятельности отнесенной законодательством к лицензируемой предшествует получение Обществом соответствующей лицензии лицензий в установленном порядке. Если условиями предоставления специального разрешения лицензии на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную то Общество в течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности предусмотренные лицензией и сопутствующие виды деятельности.
В настоящий момент ООО «Дельфа» специализируется на оптовой торговле кабельной продукцией и электротехническим оборудованием. Организация динамично развивается нацелена на активный рост.
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то как организовано предприятие как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев структурных подразделений и связей между ними. Организационная структура ООО «Дельфа» представлена на Приложении 4.
Высшим органом управления ООО «Дельфа» является общее собрание учредителей. Единоличным исполнительным органом является директор организации в прямом подчинении у которого находятся начальники службы закупок службы сбыта коммерческой и бухгалтерской служб.
Служба закупок сотрудничает с поставщиками занимается вопросами обеспечения предприятия товарами для перепродажи осуществляет анализ изменения уровня спроса и предложения на рынке. Возглавляет службу закупок начальник службы закупок в подчинении у которого находятся логисты юрист кладовщики. Поставщиками ООО «Дельфа» являются широко известные компании зарекомендовавшие себя как поставщики высококачественных непродовольственных товаров Legrand Mennekens Moeller ЗАО «Шнейдер Электрик» ООО «Интерэлектрокомплект» ЗАО «Ардатовская светотехническая компания «АСК» ЗАО «ДКС» ООО «Световые технологии» КЭАЗ ОАО «Завод Элетех» ЗАО «Завод «Энергокабель» ООО «Белый Свет 2000» Technolux ЗАО «МЗВА.
Коммерческая служба ООО «Дельфа» включает отдел продаж и технологий и маркетинговый отдел. Отдел возглавляет начальник коммерческой службы назначаемый на должность приказом директора. К задачам коммерческой службы относится разработка маркетинговой стратегии рационализация работы сбытовой службы снижение затрат анализ положения организации на рынке разработка стратегии развития исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения стимулирование сбыта.
Кадровая служба занимается формированием системы управления персо¬налом кадровым планированием мар¬кетингом персонала опреде-лением потребно¬стей организации в персонале. В непосредственном подчинении у начальник кадровой службы находится менеджер по работе с персоналом. Свидетельством положительной работы менеджеров по персоналу является снижение текучести кадров улучшение морального климата в коллективе повышение производительности труда гармонизация половозрастной структуры коллектива постоянная работа по обучению сотрудников.
Бухгалтерская служба ООО «Дельфа» занимается вопросами формирования полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении обеспечением информацией необходимой пользователям отчетности предотвращением отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.
К основным задачам бухгалтерии ООО «Дельфа» можно отнести
— формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности
— обеспечение информацией необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью наличием и движением имущества использованием ресурсов
— предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.
Успешное выполнение аналитической работы зависит от тщательно продуманной ее организации т.е. планирования и соблюдения правильной последовательности проведения этой работы.
Совместная работа по проведению анализа позволяет обеспечить его комплексность и главное более квалифицированно глубже изучить хозяйственную деятельность ее результаты полнее выявить неиспользованные резервы. Схема распределения функций анализа хозяйственной деятельности в ООО «Дельфа» представлена следующим образом. Коммерческая служба и служба закупок анализируют выполнение плана продаж по объему и ассортименту изучает выполнение договорных обязательств состояние складских запасов. Кадровая служба анализирует уровень организации труда выполнение плана мероприятий по повышению его уровня обеспеченность организации трудовыми ресурсами по категориям и профессиям уровень производительности труда использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты. Бухгалтерская служба анализирует выполнение плана прибыли и ее использование финансовое состояние платежеспособность ликвидность финансовую устойчивость.
Анализ показывает что в связи с отсутствием планово-экономического отдела в ООО «Дельфа» недостаточно развит процесс разработки и внедрения планов. Периодически анализ экономики торговой организации производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих органов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ хозяйственной деятельности. По результатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности организации.
В обществе с ограниченной ответственностью «Дельфа» контроль за финансово-хозяйственной деятельностью организации осуществляется ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия Общества избирается в составе 2 человек общим собранием участников общества на срок до следующего годового общего собрания. Членом Ревизионной комиссии может быть как участник Общества так и любое лицо предложенное участниками.
Среднесписочная численность работников ООО «Дельфа» на 01.01.2013 составляет 84 чел.
В таблице 1 представлена структура персонала ООО «Дельфа» по категориям работников.
Таблица 1
Структура персонала ООО «Дельфа» по категориям работников за 2011 — 2013 гг.
В таблице 4 представлен анализ движения персонала ООО «Дельфа» за 2011-2013 гг.
Таблица 4
Динамика движения персонала в ООО «Дельфа» за 2011-2013 гг.
Коэффициенты приема и выбытия являются показателями характеризующими оборот рабочей силы ООО «Дельфа» в относительных величинах. В компании наблюдается снижение коэффициента выбытия и рост коэффициента прибытия персонала. Важной для предприятия является характеристика движения трудовых ресурсов для изучения которой используют следующие коэффициенты коэффициент выбытия коэффициент прибытия коэффициент замещения и коэффициент постоянства. Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы. Так как в ООО «Дельфа» коэффициент замещения больше единицы следовательно имеют место рост численности персонала предприятия. В ООО «Дельфа» наблюдается снижение коэффициента постоянства кадров в динамике что говорит об увеличении оборота персонала.
Таким образом структура управления ООО «Дельфа» позволяет сочетать линейные и функциональные взаимосвязи что положительно сказывается на торгово-закупочной деятельности. Среднесписочная численность работников ООО «Дельфа» за 2013 г. составляет 84 чел.
2.2. Определение соответствия процесса управления персоналом этапу развития организации
Определение соответствия процесса управления персоналом этапу развития организации ООО «Дельфа» было проведено в три этапа.
1. Определение этапа развития организации. Методы исследования экономический анализ метод SWOT
2. Характеристика процесса управления персоналом
3. Соотношение этапа развития организации и основных характеристик процесса управления персоналом.
Рассмотрим подробнее данные этапы.
1. Определение этапа развития организации на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации анализа внешней и внутренней среды методом SWOT
Исследование соответствия процесса управления персоналом этапу развития организации предполагает определение этапа развития организации на основании финансово-экономических показателей.
Анализ финансовых результатов предполагает общую оценку динамики прибыли факторный анализ прибыли от продаж и анализ показателей рентабельности ООО «Дельфа». В таблице 5 представлен анализ финансовых результатов деятельности «Дельфа» за 2011-2013 гг.
Таблица 5
Анализ финансовых результатов ООО «Дельфа»
При этом
— доходы от обычных видов деятельности возросли на 618743 тыс. руб.
— проценты к получению увеличились на 68623 тыс. руб.
— доходы от участия в других организациях остались неизменными
— прочие доходы повысились на 23601 тыс. руб.
В отчетном периоде в составе доходов организации преобладали доходы от обычных видов деятельности. Их удельный вес составлял 90.33 .
Расходы компании «Дельфа» возросли на 642190 тыс. руб. и составили 847707 тыс. руб. За 2013 г. в составе расходов компании «Дельфа» преобладали расходы по обычным видам деятельности 87.77 .
За 2013 г. уменьшился уровень доходов приходящихся на 1 рубль расходов предприятия с 1.275 до 1.148 руб. Можно сделать вывод о снижении эффективности работы предприятия.
При этом отношение доходов от обычных видов деятельности к соответствующей сумме расходов снизилось и составило 186.3 .
За 2013 г. предприятие увеличило размер зарабатываемой валовой прибыли. Рост прибыли продиктован изменением выручки и изменением себестоимости. Увеличение прибыли от продаж на 78124 тыс. руб. произошло за счет роста валовой прибыли. Рост общей бухгалтерской прибыли на 68777 тыс. руб. произошел за счет роста полученной прибыли от продаж. За 2013 г. на формирование чистого результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия оказывали влияние следующие факторы рост прибыли до налогообложения – 11476 увеличение суммы уплаченных налогов из прибыли – 1476 .
В таблице 6 представлен анализ рентабельности «Дельфа».
Таблица 6
Анализ рентабельности
Данные анализа рентабельности предприятия в 2013 г. Позволяют сделать вывод об улучшении финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дельфа».
В процессе анализа факторов ближней внутренней среды ООО «Дельфа» была также исследована совокупность воздействий на результативность решаемых в процессе осуществления хозяйственной деятельности задач возникающих в результате деловых отношений компании с различными контрагентами которые могут быть ею контролируемы в рамках прямых коммуникативных связей. Для выявления специфических факторов непосредственно влияющих на деятельность компании нами был проведен анализ внешней макро- и микросреды ООО «Дельфа» методом SWOT рис. 5.
МАТРИЦА SWOT Возможности
1. Расширение ассортимента.
2. Добавление сопутствующих услуг.
3. Обучение и развитие персонала Угрозы
1 Последствия мирового финансового кризиса в России и мире.
2.Замедление роста рынка.
3.Возможность появления новых конкурентов.
Сильные стороны
1. Хорошая репутация у клиентов
2. Возможность получения экономии от расширения сферы деятельности
3. Преданные сотрудники. Стратегия расширения ассортимента и добавление сопутствующих услуг на фоне повышения конкурентоспособности и получения экономии от расширения деятельности Стратегия сокращения расходов
Слабые стороны
1. Нет ясных стратегических направлений.
2. Высокий уровень конкуренции Стратегия концентрированного роста Стратегия «сбора урожая»
Рис. 5. Матрица SWOT для ООО «Дельфа»
Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дельфа» и результаты анализа внешней и внутренней среды организации позволяют сделать вывод что организация в настоящий момент находится на стадии роста.
2. Характеристика процесса управления персоналом
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в ООО «Дельфа» является кадровая служба. Исследование деятельности кадровой службы ООО «Дельфа» направлено на выявление преимуществ и недостатков системы управления персоналом на основе которых разрабатываются направления оптимизации. Служба кадров совмещает функции традиционных служб отдела кадров отдела организации труда и заработной платы отдела охраны труда и техники безопасности. Подразделение имеют невысокий статус отдела. Руководитель кадровой службы находится в должности начальника отдела кадров ему подчиняется специалист по кадрам. Инспектор отдела кадров совмещает работу 307 с работой помощника руководителя по организационным вопросам. Деятельность отдела курируется заместителем директора предприятия ООО «Дельфа».
Кадровая служба руководствуется в своей работе Конституцией РФ Трудовым кодексом РФ Указами и распоряжениями Президента РФ постановлениями и распоряжениями Правительства РФ касающимися организации труда и трудовых правоотношений законодательно — правовыми актами субъекта федерации по данным вопросам нормативно — методическими документами общего действия правилами инструкциями методическими рекомендациями учреждений Государственной архивной службы РФ по вопросам документационного обеспечения управления Уставом организации Положением об отделе кадров и др.
Уровень взаимодействия с другими субъектами кадровой работы в организации ООО «Дельфа» топ — менеджментом организации и линейными менеджерами оценивается как хороший
Правовой и социальный статус кадровой службы в современных российских организациях в том числе и ООО «Дельфа» все еще остается низким. Отделы кадров продолжают выполнять преимущественно вспомогательные функции технического и информационно — учетного характера что не способствует повышению качествам управления персоналом организаций. Причины такого положения заключаются в силе инерции в отсутствии осознания руководителями предприятий необходимости научного управления человеческими ресурсами в низком профессиональном» составе кадровых служб
Проведенное исследование состояния кадровой работы в современных российских организациях показало что его сегодняшний уровень не позволяет организациям устойчиво функционировать и выходить на развитие не соответствует даже невысокому уровню бизнеса.
Из трех определяемых моделей кадровых служб по уровню развития «перспективной» «переходной» и «традиционной» в ООО «Дельфа» доминирует переходный тип. Он характерен для быстроразвивающихся компаний которые с одной стороны осознали необходимость серьезной работы с персоналом с другой стороны не знают как это делать так как не имеют профессиональных специалистов научно — обоснованных кадроведческих технологий и конкретных рекомендаций по их реализации. Характерна относительная согласованность субъектов кадровой работы между собой наличие единых принципов кадровой политики выполнение основных кадроведческих функций. Происходит постоянное перераспределение функций и полномочий между сотрудниками кадровой службы положительное изменение статуса кадровой службы в организации. Вместе с тем руководство организаций еще не готово в полной мере делегировать полномочия по решению стратегических кадровых вопросов отделам кадров. Проблемы управления персоналом нарастают по мере роста организации. Отсутствие системы кадрового менеджмента приводит к постоянным сбоям в работе ООО «Дельфа».
Деятельность кадровой службы ООО «Дельфа» проявляется прежде всего в реализации основных функций кадровый учет планирование персонала административная работа с персоналом набор персонала и отбор персонала безопасность и гигиена труда адаптация оценка персонала обучение формирование системы мотивации и стимулирования.
В рамках дипломной была проведена оценка качества реализации кадроведческих функций ООО «Дельфа» на основе методики Егоршина Приложение 5. Было установлено что система управление персоналом ООО «Дельфа» выполняет семь функций прием на работу осуществляется благодаря публикациям с перечнем требований к работникам комплектование подразделений и отделов осуществляется руководителем. Контрактная система используется для многих работников в общем виде должностные инструкции также существуют для большинства работников в обобщенном виде. Обучение персонала происходит эпизодически проводятся лекции а также отдельные работники отправляются на курсы повышения квалификации. Служебная карьера зависит от руководителя который объективно оценивает проявляя волевые решения. Аттестация проводится практически для всех сотрудников по нескольким методикам однако происходит это нерегулярно. Во время увольнения руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию сотрудников. При сокращении кадров увольняющихся всего лишь заранее об этом предупреждают.
Успешное функционирование и развитие любой организации в значительной степени зависит от ее способности своевременно качественно сформировать персонал. Происходящие изменения в российских организациях связанные с переходом к рынку заставляют уделять внимание долгосрочным аспектам кадровой политики базирующейся прежде всего на научно — обоснованном планировании наборе и отборе персонала. Сегодня все большее количество организаций выделяют эти функции кадрового менеджмента в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Это объяснимо недобросовестная реализация данных функций ведет к сбоям в системе кадрового менеджмента к невозможности качественно реализовать функции развития к спонтанному принятию кадровых решений к отсутствию ясной программы действий в отношении кадров.
Необходимость научного планирования персонала его набора и отбора в большинстве обследованных организаций осознается но реализуется не на должном уровне и не в полном объеме. По результатам проведенных исследований в организации ООО «Дельфа» мы можем отметить следующие типичные проблемы организаций в области реализации данных функций табл. 7.
Таблица 7
Реализация функций кадровой службы ООО «Дельфа» по формированию персонала
Функции кадровой службы Смысл Особенности практической реализации
Планирование
персонала Обеспечить
организацию
персоналом
необходимого
количества и качества  слабая связь со стратегическим планированием организации
 преобладает краткосрочное
 планирование
 недооценивается роль планирования качественного состава персонала
 упор на количество
 реактивный характер
 слабая связь с функциями кадрового менеджмента
 слабая координация работы
Набор персонала Создание
необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности в организации  осуществляется стихийно
 критерии поиска кандидатов четко не определены
 процедура не алгоритмизирована
 перекос в сторону внешних источников набора
 пассивные методы набора преобладают.
Отбор персонала Идентификация характеристик кандидата с требованиями должности  критерии и принципы четко не определены
 отсутствие научно — обоснованных технологий отбора
 непрофессиональное использование методик отбора
 слабое использование конкурентных начал.
Мотивация и
стимулирование
персонала Изучение потребностей интересов и мотивов сотрудников и их использование для повышения производительности труда  слабое использование теорий методов систем мотивации положительно зарекомендовавших себя в лучших компаниях мира
 отсутствие взаимосвязи данной функции с другими функциями кадроведческого цикла
 непрозрачность
 большое влияние субъективного фактора
Объективными причинами отмеченных недостатков в реализации функций формирования персонала может быть то что специалисты кадровой службы ООО «Дельфа» работают в среде с высокой степенью неопределенности и не получают прямых указаний от руководства на предмет реализации функций формирования персонала традиционно противопоставляются количественные и качественные подходы к планированию персонала а также то что система организационного менеджмента в целом и система кадрового менеджмента в частности нескоординированы. Очевидно что множественные недостатки в реализации данных функций не могут не сказаться на качестве кадрового менеджмента.
Наши исследования в организации ООО «Дельфа» по поводу реализации функции мотивации и стимулирования персонала в организациях показали непонимание руководителями того факта что производительность зависит от персонала и поэтому необходимо относится к нему как к главному фактору достижения успеха организации. Из четырех теоретически известных методов мотивации и стимулирования труда персонала самым популярным на обследованном предприятии является экономический метод. Существующая система материального стимулирования на предприятии определяется рядом условий обесцениванием рабочей силы в случае высококвалифицированной рабочей силы это особо опасно демотивацией профессионально — квалификационного роста отсутствием зависимости между размером материального вознаграждения и результатами деятельности рызрывом между оплатой труда руководящих работников и оплатой рядовых сотрудников организации. Проведенный нами анализ показал что применяющиеся формы и методы мотивации и стимулирования труда не составляют системы это конгломерат различных подходов схем приемов не представляющих единого целого. Доминируют признаки традиционной системы компенсации. Мотивация сотрудников свелась к мотивации сохранения рабочего места а не к высокой активности и эффективности для достижения целей организации. Отсутствие адекватной мотивации и стимулирования труда сотрудников организации порождает самые разнообразные последствия которые можно представить в виде списка неудовлетворенность работой высокая текучесть кадров высокая конфликтность низкий уровень исполнительной дисциплины некачественный труд нерациональность мотивов поведения персонала проблемы в управлении сотрудниками и др. Вместе с тем для большинства сотрудников предприятий характерно нежелание интенсифицировать свою трудовую деятельность и повышать ее эффективность консерватизм мышления отторжение новых идей и технологий нежелание повышать свою квалификацию получать новые профессиональные знания пессимизм в отношении судьбы страны своего предприятия и собственного положения. У персонала организаций присутствует фрустрация неудовлетворенность мотивацией и стимулированием их труда слабая востребованность их творческих и интеллектуальных возможностей.
Существует ряд функций которые необходимо осуществить развивая потенциал сотрудников адаптация профессиональное обучение персонала оценка производственной деятельности сотрудников управление карьерным ростом персонала в организации. Особенности их практической реализации в ООО «Дельфа» отражены в таблице 8.
Таблица 8
Реализация функций развития персонала в ООО «Дельфа»
Изучение опыта ООО «Дельфа» по адаптации персонала организаций показывает что данная функция кадрового менеджмента выполняется на далеком от должного уровне. Несомненно требуется придание большего значения адаптации персонала как функции кадрового менеджмента организаций технологизация адаптационного процесса ради быстрого и гармоничного введения персонала во все сферы деятельности организации.
Исследования показывают что в ООО «Дельфа» не занимаются управлением карьерными процессами соответственно высока текучесть профессиональных кадров невысокая мотивация сотрудников на достижения небольшая эффективность работы.
Управленческий резерв имеется в каждой организации. Однако в ООО «Дельфа» не удалось обнаружить серьезной системы работы с кадрами которая гарантировала бы закономерное продвижение наиболее способных из них постоянный рост их квалификации эффективное стимулирование полное использование личностного потенциала. Для оптимизации работы с кадровым резервом в организации необходимо четко планировать резерв и вести работу с ним.
Анализируя список и качество реализации кадроведческих функций в организации ООО «Дельфа» отметим основные проблемы слабое знание и или использование теоретических знаний в области кадрового менеджмента доминирование вспомогательных функций технического и информационно — учетного характера слабая связь функций кадроведческого цикла между собой низкая технологичность в реализации кадроведческих функций большое влияние субъективного фактора управления отсутствие тесной постоянной связи с внешними консультантами обладающими высоким профессиональным уровнем.
Исследования показали что руководитель организации наделяет кадровую службу минимальным набором функций даже минимум функций реализуется отчасти и с определенным невысоким качеством ключевые функции кадрового менеджмента отбор мотивация и стимулирование управление карьерным и процессами — остаются за высшим руководством компаний в распоряжении кадровой службы нет четкого плана по формированию и развитию персонала эффективность деятельности кадровой службы не оценивается по количеству и качеству реализованных функций.
Представленная характеристика процесса управления персоналом организации показывает что система управления персоналом ООО «Дельфа» имеет основные признаки этапа формирования.
3. Соотношение этапа развития организации и основных характеристик процесса управления персоналом.
Обобщение результатов исследования представлено на рисунке.
Рис. 6. Соответствие процесса управления персоналом этапу развития организации ООО «Дельфа»
Как видно ООО «Дельфа» находится на стадии роста. Однако система управления персоналом имеет основные признаки этапа формирования. Разрешение данного несоответствия предполагает разработку рекомендаций по управлению персоналом на текущем этапе развития организации.
2.3. Предложения по повышению эффективности управления
персоналом на выявленном этапе развития организации
На этапе роста организации ООО «Дельфа» его стратегия за-ключается в создании условий для интенсивного развития. Цель управления персоналом при этом заключается в создании гибких меха¬низмов управления позволяющих быстро адаптировать персонал к условиям деятельности в растущей организации сохранить и по¬полнить команду единомышленников новыми сотрудниками при условии достижения целей организации и удовлетворении интере¬сов работников.
К первоочередным мерам по реализации целей и задач управле¬ния персоналом на этапе роста организации ООО «Дельфа» можно отнести
— формальное выделение и организационное закрепление функций управления персоналом
— корректировка политики и разработка планов управления персо-налом на перспективу
— анализ сложившейся организации труда выделение и закрепление новых производственных функций за работниками совершенст¬вование трудовых процессов
— усиление мотивации и стимулирования групповой работы и инди-видуальных достижений работников
— создание системы оценки персонала
— ускорение развития персонала для соответствия уровня знаний ра-ботников происходящим в организации переменам
— улучшение качественного и количественного состава персонала его адаптация к изменениям в организации.
Для ООО «Дельфа» как организации малого бизнеса начавшей внедрение принципов научного управления персоналом с момента формирова¬ния деятельность в рамках отдельных функций будет изменяться и корректироваться.
Функции подсистемы планирование персонала ООО «Дельфа» важно направить на корректирование политики управления персоналом в соответст¬вии с целями роста организации и на закрепление уточненной поли-тики в виде планов на ближайшие два-три года. В разрабатываемых планах следует учесть мероприятия по совершенствованию трудо¬вых процессов и росту производительности труда определению по¬требностей организации в профессионалах умеющих работать в часто меняющихся условиях и др.
Политику управления персоналом в ООО «Дельфа» на этапе роста следует направить на создание гибкого механизма управления и вовлечение новых работников в командную систему работы. При реализации на практике сформулированного выше положения следует учесть что при определении политики управления персо¬налом для конкретной организации важное значение имеет учет собственных ресурсов а также уровня компетенции персонала его идей и амбиций требующих своей реализации в рамках деятельно¬сти организации. Поэтому начиная работу по выработке конкрет¬ной политики управления персоналом следует проанализировать наличие собственных материальных финансовых производствен¬ных и других видов ресурсов с помощью SWOT-анализа и сущест¬вующий уровень компетенции персонала а затем учесть идеи и ам¬биции которые он собирается реализовать в рамках стратегии раз¬вития организации. Этот момент необходимо учесть в силу того что период жизнедеятельности организации неве¬лик поэтому организация может не успеть накопить достаточное количество ресурсов для реализации идей своего персонала а не соответствие целей и ресурсов может привести к гибели организа¬ции. Кроме того важно учесть факторы внешней среды воздейст¬вующие на организацию условия на рынке труда государственное регулирование и законодательство конкуренцию месторасположе¬ние организации деятельность общественных организаций по¬скольку на этом этапе развития ошибки могут принести более зна¬чительный ущерб деятельности организации чем на предыдущем.
К выработке политики управления персоналом ООО «Дельфа» следует при¬влечь помимо руководителя всех ведущих специалистов состав-ляющих ядро персонала организации поскольку на этом этапе дея¬тельности организации согласно результатам исследования руководителям часто не хватает управленче¬ских знаний. Работу по планированию политики управления персо¬налом начатые в ООО «Дельфа» ранее следует завершить разработкой рабочей программы по ее практической реализации содержащей сведения о конкретных ис¬полнителях сроках и выделяемых ресурсах.
Проанализировав состояние собственных ресурсов и внешнего окружения определив основные положения политики управления персоналом следует перейти к пересчету потребности в персонале ООО «Дельфа». Особенность реализации данной функции заключается в том что ее следует направить на более обоснованные расчеты и качествен¬ной и количественной потребности в персонале. Это требование определяется тем что для растущей организации важно избежать перерасхода финансовых и иных ресурсов и одновременно нельзя оставить без внимания выполнение всех функциональных обязан¬ностей необходимых для упрочения позиций на рынке и развития бизнеса.
В ООО «Дельфа» возможно использование отдельных докумен¬тов в определении качественной и количественной потребности в персонале таких как структура организации штатное расписание должностные инструкции характеристики работ а также инфор¬мации о потребностях производства особенности технологических процессов мощность используемого оборудования трудоемкость изготовления и т.п..
Немаловажное значение в разработке планов и политики управления персоналом имеет оценка затрат на персонал. На дан¬ном этапе развития организации когда не хватает всех видов ре¬сурсов в том числе и финансовых следует соизмерять потребности организации с ее возможностями.
Проведенная работа по анализу функций управления персона¬лом сложившихся в организации и предварительная работа по пла¬нированию деятельности в области управления персоналом позво¬лит разработать план необходимых мероприятий и скорректировать сформулированную стратегию.
Вторым важным направлением работы в области управления персоналом ООО «Дельфа» является выполнение функций подсистемы организации труда поскольку расширение деятельности закрепление рыночных позиций и получение прибыли остаются главными целями органи-зации. Реализация функций подсистемы организации труда персо¬нала остается одной из самых сложных проблем на этапе роста фирмы поскольку у имеющихся работников не хватает времени и знаний для выполнения увеличивающегося объема работ и функций организации поэтому на первый план выходит задача своевремен¬ного выявления новых направлений деятельности организации ко¬торые требуют дополнительных затрат труда работников и внут¬ренних ресурсов. Поскольку потеря времени например при не вы¬полнении маркетинговых функций организации ведет к потере но-вых рыночных сегментов острой конкурентной борьбе за ресурсы каналы сбыта потребителей товаров и услуг и т.д. Кроме того вы¬полнение данной функции может позволить выявить потребность в новых видах знания а следовательно и необходимость обучения работников.
Для решения проблемы выполнения растущего объема функций организации следует создать рабочие группы за которыми будут закреплены определенные направления в деятельности организации. Причем основные четко выраженные обязанности и ответственность следует распределить между конкретными работниками а за вы¬полнение периодически появляющихся обязанностей будут отвечать все члены группы до тех пор пока эта обязанность не будет носить постоянный характер. После чего ее можно закрепить за конкрет¬ным работником. Организация труда персонала путем создания функциональных групп позволит некоторым образом решить зада¬чу соблюдения интересов работников в смене характера труда и возможности попробовать свои силы в новых видах деятельности а также обеспечить взаимозаменяемость и гибкость в процессе рабо¬ты. Кроме того следует уделить внимание организации нормирова¬ния отдельных видов работ как основы расчетов организационно¬-технических мероприятий.
На этапе роста организации следует не забывать о соблюдении законодательно установленных требований к организации рабочего места режиму труда и отдыха в рамках функции рационального ис¬пользования персонала и функции обеспечения техники безопасно¬сти и охраны труда.
Следующим важным направлением в реализации первоочеред¬ных мероприятий по управлению персоналом на этапе роста орга¬низации ООО «Дельфа» является выполнение функций подсистемы формирования оптимального состава персонала. Реализацию функ¬ций данной подсистемы следует направить на набор работников обладающих глубокими и разносторонними профессиональными знаниями способных принимать квалифицированные решения в сложных ситуациях роста организации. Кроме того для достижения цели экономии ресурсов в условиях их постоянного дефицита обо¬ротных средств работников из-за появления новых направлений деятельности следует оптимизировать состав персонала. При опре¬делении источников удовлетворения потребности в персонале пре-жде всего нужно обратить внимание на имеющийся потенциал ра¬ботающего в организации персонала а затем обращаться к внешним источникам удовлетворения потребности.
Практическая реализация функций подсистемы формирования персонала начинается одновременно с планированием работы по управлению персоналом. Изучение содержания работ в организации и разработка должностных инструкций характеристик работ должны стать основой для формирования требований к нанимаемым работникам. В данной ситуации необходимо обратить внимание на уровень профессиональных знаний опыт работы и ее результаты в других организациях где работал претендент на личностные ха¬рактеристики их соответствие культуре организации. В рамках данной подсистемы необходимо начать работу по формированию социальных гарантий для работников через заключение трудового договора контракта с учетом не только требований организации но и индивидуальных особенностей и интересов работника.
В рамках подсистемы формирования персонала следует уделить серьезное внимание функции адаптации персонала с точки зрения адаптации работников к изменениям в растущей организации не только вновь принятых но и уже работающих. Для более эффек¬тивной адаптации нужно четко объяснить работникам конкретные цели организации и требуемые результаты работы от каждого со¬трудника а также требуемые при этом нормы поведения.
В рамках функции увольнения персонала руководителю следу¬ет вести работу по анализу причин увольнения персонала четко со¬блюдать законодательно установленную процедуру увольнения.
Постоянно меняющиеся условия деятельности организации ООО «Дельфа» на этапе роста ставят перед руководством в отноше¬нии управления персоналом задачу мотивации и стимулирования работников с учетом адаптации к происходящим переменам. Поэто¬му на первый план выходит работа по реализации функций подсис¬темы мотивации и стимулирования труда. Наиболее значимыми функциями подсистемы при этом являются создание действенной системы материального и морального стимулирования направлен¬ной как на поощрение групповой работы так и на оценку индиви¬дуального вклада работника в достижение целей организации кон¬троль за степенью удовлетворенности работников условиями и ре¬зультатами труда сохранение благоприятного социально-психологического климата как основы социального равновесия в коллекти¬ве. Поскольку происходит изменение ситуации в деятельности ор¬ганизации и сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала требует нового подхода рекомендации по реализации функций данной подсистемы будут общими для выделенных групп организаций малого бизнеса.
Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда на этапе роста организации ООО «Дельфа» следует направить на выполнение следующих задач
— привлечь в организацию персонал обладающий высоким уров¬нем профессиональных знаний способных работать в меняю¬щихся условиях и в условиях риска
— стимулировать развитие персонала и его приверженность кон-кретной организации
— стимулировать производительный труд и ответственность за его результаты
— контролировать издержки на рабочую силу
— создать простую и понятную систему мотивации и стимулирова¬ния труда для работников.
Индивидуальные достижения работников можно учитывать в рамках системы платы труда а для стимулирования групповых дос¬тижений в реализации целей организации можно предложить созда¬ние системы премирования.
Серьезной проблемой на этапе роста организации ООО «Дельфа» становится проблема сплочения коллектива. В процессе влива¬ния в коллектив новых сотрудников часто возникают межличност¬ные конфликты между «старыми» и «новыми» работниками. В рам¬ках рассматриваемой организации решение таких проблем наиболее рационально осуществлять с помощью установления четких общеорганизационных целей которые позволят объединить усилия всех работников в их достижении. Или использовать метод решения проблемы который предусматривает признание различий во мнени¬ях и готовность ознакомиться с иными точками зрения чтобы по¬нять причины конфликта и найти компромисс приемлемый для всех сторон. Решению конфликтов может помочь диагностика удовле-творенности трудом в организации. Для этого менеджеру по персо¬налу следует отслеживать отношение работников к труду и не до¬пускать факторов неудовлетворенности. К этим факторам относят¬ся размер заработной платы условия организации рабочего места межличностные отношения и контроль за поведением.
С целью улучшения социально-психологического климата в ООО «Дельфа» сле¬дует провести оценку соответствия модели и стиля руководства це¬лям организации и ожиданиям работников периодически проводить собрания персонала и другие совместные мероприятия по сплоче¬нию коллектива не разрушать без нужды неформальные группы дать людям возможность общаться на работе. Важное значение имеет проведение общефирменных собраний. Собрания при демо¬кратичном руководстве позволят донести до работников информа¬цию о целях и задачах управления персоналом и организацией в це¬лом а также выявить назревающие проблемы в коллективе и во¬время принять решения по их предотвращению.
Одним из главных условий создания эффективной системы мо¬тивации и стимулирования труда на этапе интенсивного роста ООО «Дельфа» является переход от неформальной субъективной оценки работников руководителем фирмы к разработке внутрифирменной системы оценки персонала. Поскольку изменяются цели деятельно¬сти организации следует менять и принципы оценки персонала. Поэтому разрабатываемая система оценки персонала должна позво¬лить создать реальные условия для объективного оценивания ра¬ботников и обеспечить качественный учет и анализ состава персо¬нала гибкое планирование развития персонала и стимулирования труда а также удовлетворение интересов работников за счет орга¬низации.
В условиях расширения деятельности организации ООО «Дельфа» процедуру оценки персонала следует проводить раз в полгода для того чтобы своевременно учесть изменения в выполняемой работе уровне про-фессиональной компетенции отдельных работников. Оценку персонала следует проводить по двум направлениям
— вести оценивание результатов групповой деятельности в дости¬жении целей организации
— проводить оценку индивидуальных качеств и достижений от¬дельных групп работников наиболее значимых для фирмы.
Оценка групповой деятельности персонала может учитывать качество результатов труда и вклад рабочих групп в достижение целей организации ООО «Дельфа». Среди критериев индивидуальной оценки пер¬сонала на этапе роста организации наиболее значимыми являются изменение уровня профессионализма специальные знания умение приспосабливать свою деятельность к меняющимся условиям спо¬собность выполнять различные виды работ наличие управленче¬ских способностей самостоятельность в принятии решений обуче¬ние и содействие сотрудникам способность идти на риск для дос¬тижения поставленных целей личные качества высокая трудоспо¬собность надежность и добросовестность творческие способности чувство ответственности за свою работу и работу всей организации умение работать в коллективе.
Особое значение для мотивации и стимулирования при оцени¬вании персонала имеет доведение результатов оценки до конкрет¬ного работника поэтому менеджеру по персоналу следует проводить небольшие собеседования с каждым работником или группой работников в зависимости от численности персонала тем более что реализации данной функции способствуют неболь¬шие размеры организаций малого бизнеса.
Руководителю следует уделить внимание выработке оценочных процедур и в других функциональных подсистемах.
Быстрое развитие организации на этапе роста связанное с уве-личением подразделений и функций организации для удовлетворе¬ния потребностей рынка и сохранения организации ставят серьез¬ные задачи перед руководством в отношении повышения квалифи¬кации и обучения персонала. Реализация этих задач осуществляется в рамках подсистемы развития персонала. Главной задачей данной подсистемы является подготовка персонала к успешному выполне¬нию возрастающего объема работы в различных направлениях дея¬тельности организации. Для ее выполнения следует оценить по¬требность в конкретных видах знания у персонала ООО «Дельфа» и организовать систему семинаров или лекций для работников. А также необходи¬мо стимулировать самостоятельное повышение квалификации и уровня образования персонала специально разработанной системой оценки персонала и изменениями в заработной плате. В рамках функции трудовых перемещений и карьеры персонала следует обра¬тить внимание на разработку индивидуальных планов развития включающих обучение и планирование карьеры для отдельных ра¬ботников представляющих особую ценность для организации как основы оценки и стимулирования персонала на следующих этапах жизненного цикла организации. Трудовые перемещения внутри ор¬ганизации следует организовать как в интересах производства так и в интересах работников с целью создания гибкой системы работы и повышения удовлетворенности трудом.
Особое внимание следует уделить обучению руководителей поскольку как показал анализ на данном этапе уровень управлен¬ческих знаний руководителей становится недостаточным для ус¬пешного ведения дел организации. Менеджеру по персоналу следует позаботиться о приведении в соот¬ветствие уровня знаний руководителя масштабам решаемых задач в растущей организации. Кроме того будет осуществлена подготовка резерва для замещения вакантных должностей.
Реализуя функции подсистемы развития персонала в ООО «Дельфа» нужно пом¬нить что вложения в персонал являются капиталовложениями орга¬низации в своих сотрудников от которых она ожидает отдачи в ви¬де повышения производительности т.е. увеличения вклада каждого работника в достижение организационных целей.
На этапе роста организации ООО «Дельфа» в связи с приходом в организацию новых работников возникает проблема размывания внутрифирменной культуры. Прежние ценности и нормы поведения разбавляются опытом новых работников поэтому следует переоценить прежнюю философию и ценности организации перенять все новое приемлемое для персо¬нала организации и включить в культуру. Кроме того на данном этапе следует приступить к созданию элементов социального обес-печения работников. Для этого определить наиболее значимые со¬циальные услуги и гарантии персонала и запланировать ресурсы для их обеспечения. Социальные услуги и социальные гарантии возможно предоставлять как особые услуги организации играющие роль дополнительного стимула к производительному труду.
Таким образом основные мероприятия по управлению персоналом на данном этапе развития организации ООО «Дельфа» включают
— формальное выделение и организационное закрепление функций управления персоналом
— корректировка политики и разработка планов управления персо-налом на перспективу
— анализ сложившейся организации труда выделение и закрепление новых производственных функций за работниками совершенст¬вование трудовых процессов
— усиление мотивации и стимулирования групповой работы и инди-видуальных достижений работников
— создание системы оценки персонала
— ускорение развития персонала для соответствия уровня знаний ра-ботников происходящим в организации переменам
— улучшение качественного и количественного состава персонала его адаптация к изменениям в организации.
В рамках дипломной работы разработано одно из мероприятий по управлению персоналом на данном этапе развития организации ООО «Дельфа» усиление мотивации и стимулирования групповой работы и инди-видуальных достижений работников.
Проведенное исследование трудовой мотивации и организационной культуры позволило сформулировать принципы которые должны быть положены в основу процесса мотивации персонала ООО «Дельфа» с учетом выявленных особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентаций работников. На основе данных принципов был разработан механизм формирования системы трудовой мотивации персонала рисунок.
Организационные аспекты формирования системы трудовой мотивации персонала ООО «Дельфа» с учетом данного типа организационной культуры выглядят следующим образом. Премия по итогам работы должна зависеть от личных трудовых результатов иили качественной оценки работника эффективности работы подразделения и организации в целом в течение оценочного периода квартала типа организационной культуры в которой выражены основные ценности ценностные ориентации персонала. Заработная плата работника должна быть разделена на основную и переменную части соотношение которых может варьироваться в диапазоне от 90 10 до 5050. Соотношение должно зависеть от «близости» должности к бизнесу степени влияния на финансовый результат и от типа организационной культуры в которой выражены основные ценности персонала.
Рис. 7. Механизм разработки и внедрения системы трудовой мотивации персонала в соответствии с типом организационной культуры
Проведенное исследование позволяет дифференцировать организационную культуру ООО «Дельфа» как рыночную. В соответствии с данным типом организационной культуры были сформулированы базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации. Так для сотрудников ООО «Дельфа» связанных с продажами базовый размер премии составит 67 к основной заработной плате а отношение основной и переменной частей в общем заработке 6040. Для сотрудников ООО «Дельфа» несвязанных с продажами но влияющих на финансовый результат базовый размер премии составит 43 к основной заработной плате а отношение основной и переменной частей в общем заработке 7030. Для сотрудников подразделений несвязанных с продажами и не влияющих на финансовый результат административных сотрудников базовый размер премии составит 25 к основной заработной плате а отношение основной и переменной частей в общем заработке 8020.
Таблица 9
Базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации
Премиальная категория Базовый раз¬мер премии к основной заработной плате Соотношение основной и переменной частей в об-щем заработке
Сотрудники подразделений связанных с продажами 67 6040
Сотрудники подразделений влияющих на финансо¬вый результат 43 70 30
Сотрудники подразделений не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат административные сотрудни¬ки 25 8020
Для повышения уровня трудовой активности и удовлетворенности трудом важно обеспечить взаимосвязь результатов оценки деятельности персонала с размером премиальных выплат. Основным критерием получения премии должно стать выполнение утверждаемого личного плана каждого сотрудника что в свою очередь позволит создать подлинную заинтересованность в выполнении поставленных планов а в итоге и в достижении целей работы подразделения. Личный план должен включать критерии результативности работы например наличие ошибок при выполнении операций и критерии развития сотрудника например освоение смежной специальности. Оценка использования персонала ООО «Дельфа» должна быть связана с премированием работника. Заинтересованность сотрудника повышается если он видит поддержку и помощь в работе перспективы роста оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки и ее унификация действуют хуже наказания ибо приводят к безразличию а информирование сотрудника и его окружения о результатах повышает производительность труда. Для получения обратной связи необходимо внедрить электронную доску объявлений о результатах оценки и аттестации на сервере ООО «Дельфа».
Большое значение в подсистеме материального стимулирования помимо заработной платы имеет социальный пакет предлагаемый для работников. С нашей точки зрения структура социального пакета должна предполагать формирование двух составляющих частей базовой и переменной. Базовая составляющая — предоставляется всем штатным сотрудникам не зависимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот характерных для большинства сотрудников. Переменная составляющая — часть социального пакета индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником. В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников опираясь на стаж работы и категорию должности после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Льготы включаемые в базовую и переменную части должны варьироваться в зависимости от типа организационной культуры.
Для ООО «Дельфа» льготы включаемые в базовую часть социального пакета предполагается включить добровольное медицинское страхование амбулаторно-поликлиническое обслуживание плановую и экстренную госпитализацию скорая медицинская помощь оплачиваемый отпуск иные гарантированные законодательством социальные выплаты. Льготы переменной части социального пакета будут складываться из корпоративных мероприятий предоставления страховок по льготной цене взносов в негосударственный пенсионный фонд по накопительной долевой схеме с персонифицированным учетом ссуд на получение образования повышение квалификации сотрудников. Таким образом применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к ООО «Дельфа». Но вместе с тем необходимо помнить что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты которая была у работника до нововведений.
Учитывая неудовлетворенность сотрудников ООО «Дельфа» в должностном продвижении с одной стороны а с другой факт ограниченности должностного роста в организации и в то же время необходимости сохранения высокопрофессионального коллектива целесообразна реализация нематериальных стимулов
— создание условий для повышения квалификации сотрудников в этой связи необходимо обеспечивать непрерывность системы подготовки и повышения квалификации следует проводить учебу в целях ротации персонала. Следует выделить субсчета в бухгалтерском учете организации отражающие затраты на оценку и аттестацию персонала на его переподготовку
— привлекать работников к принятию управленческих решений а именно согласовывать с сотрудниками решения принимаемые во временной рабочей группе вовлекая тем самым сотрудника в дела предприятия и показывая что он ценен для организации и с его мнением считаются. А для этого наделить сотрудников правом координатора определенных функций в деятельности организации.
В таблице 10 представлен проект мероприятий по оптимизации процесса мотивации персонала ООО «Дельфа».
Таблица 10
Проект мероприятий по оптимизации процесса мотивации персонала ООО «Дельфа»
Таким образом организационные аспекты оптимизации процесса мотивации персонала ООО «Дельфа» следующие
— внедрить сформулированные базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации конкретный размер которых должен быть основан на непрерывной оценке использования персонала
— ввести систему управления профессионального развития и подготовки кадрового потенциала в ООО «Дельфа»
— активно использовать систему кадрового резерва
— с целью улучшения социально-психологического климата в коллективе для руководящего состава организации рекомендовано проводить систематические тренинги
— рекомендуется регулярно проводить корпоративные мероприятия в подразделениях ООО «Дельфа»
— использовать информационный портал как средство повышения внутренних и внешних коммуникаций внедрить электронную доску объявлений о результатах оценки и аттестации на сервере организации.
Выводы по главе 2
В настоящий момент ООО «Дельфа» специализируется на оптовой торговле кабельной продукцией и электротехническим оборудованием. Организация динамично развивается нацелена на активный рост. Структура управления ООО «Дельфа» позволяет сочетать линейные и функциональные взаимосвязи что положительно сказывается на торгово-закупочной деятельности. Среднесписочная численность работников ООО «Дельфа» за 2013 г. составляет 84 чел. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в ООО «Дельфа» является кадровая служба.
Основные проблемы управления персоналом в организации ООО «Дельфа» слабое знание и или использование теоретических знаний в области кадрового менеджмента доминирование вспомогательных функций технического и информационно — учетного характера слабая связь функций кадроведческого цикла между собой низкая технологичность большое влияние субъективного фактора управления отсутствие тесной постоянной связи с внешними консультантами.
В настоящий момент стадия развития ООО «Дельфа» соответствует стадии роста. Проведенный анализ позволяет охарактеризовать состояние компании как устойчивое предприятие высоко рентабельно и прибыльно. Однако система управления персоналом организации имеет основные признаки этапа формирования. Разрешение данного несоответствия предполагает разработку и внедрение рекомендаций по управлению персоналом на текущем этапе развития организации.
Основные мероприятия по управлению персоналом на данном этапе развития организации формальное выделение и организационное закрепление функций управления персоналом корректировка политики и разработка планов управления персо¬налом на перспективу анализ сложившейся организации труда выделение и закрепление новых производственных функций за работниками совершенст¬вование трудовых процессов усиление мотивации и стимулирования групповой работы и инди-видуальных достижений работников создание системы оценки персонала ускорение развития персонала для соответствия уровня знаний ра¬ботников происходящим в организации переменам улучшение качественного и количественного состава персонала его адаптация к изменениям в организации.
Заключение
Литература
Законодательно-нормативная база
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ ред. от 28.06.2014
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. от 05.05.2014 Об обществах с ограниченной ответственностью с изм. и доп. вступ. в силу с 01.07.2014
Научная и учебная литература
3. Авдеев В. В. Управление персоналом технология формирования команды Учеб. пособие. — М. Финансы и статистика — 2010.
4. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб. Питер 2012. – 384 с.
5. Алавердов А.Р. Управление персоналом учеб.пособие А.Р. Алавердов. – М. Маркет ДС 2007. – 304 с. Гл. 1 4 6
6. Аширов Д. А. Управление персоналом учеб. Пособие Аширов Д. А. — М. ТК Велби Изд-во Проспект — 2012. — 432 с.
7. Бекхард Р. Модель управления трансформационными изменениями учебник Р. Бекхард — Спб. 2010. — 695с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом Учебник — М. ИНФРА-М — 2013 – 368 с.
9. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом Учебно-методический комплекс – М. Изд. Центр ЕАОИ. — 2012. – 200 с.
10. Одегов Ю.Г. Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом современный подход. Учебно-практическое пособие. – М. Издательство «Альфа-Пресс» 2009. – 168 с. С.8-11
11. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу Н.В. Самоукина. – М. Эксмо 2009. – 528 с. С. 324-336
12. Фред Лютенс Организационное поведение М. Инфра-М 2013 310 с.
Периодические издания
13. Антипьев М.В. Определение стратегии предприятия на основе данных финансового анализа и оценки жизненного цикла организации Власть и управление на Востоке России. — 2012. — 3. — С. 65-70.
14. Бакурадзе А.Б. Ресурсные ценности управления Образование и наука. 2013. 9 108. С. 43-55.
15. Быков В.М. Коробейников В.В. Мухамадиев И.Ш. Формирование конкурентоспособности персонала как перманентный процесс кадровой политики на предприятии Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. 7. С. 30-35.
16. Горшкова Л.А. Поплавская В.А. Управленческий инструментарий организационного развития методология формирования Нижний Новгород 2014.
17. Горшкова Л.А. Поплавский Б.Н. Поплавская В.А. Современный подход к организационному развитию Интернет-журнал Науковедение. 2014. 2. С. 24.
18. Грудистова Е.Г. Развитие организационной культуры в составе функций управления персоналом Труды Братского государственного университета. Серия Экономика и управление. 2013. Т. 1. С. 296-301.
19. Данкер К.А. Российский и западный подходы к формированию конкурентоспособности персонала Вестник Воронежского государственного университета. Серия Экономика и управление. 2014. 1. С. 63-67.
20. Донец Л.И. Лиходедова Т. Формирование кадровой стратегии в общей системе управления персоналом предприятия Вестник Воронежского государственного университета. Серия Экономика и управление. 2014. 1 209. С. 45-54.
21. Королев И.В. Королева А.И. Организационные формы управления и конкурентоспособность предприятия Экономика и управление в XXI веке тенденции развития. 2013. 9. С. 219-224.
22. Коршунов И.А. Гапонова О.С. Человеческие ресурсы инновационных компаний ранних фаз развития Инновации. 2013. 6 176. С. 75-85.
23. Родин Д.В. Компетентность как основа интегрированного подхода к управлению человеческими ресурсами организации Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2014. 1 30. С. 41-49.
24. Слепцова Е.В. Лымарева Л.А. Система оценки персонала в концепции управления по результатам Теория и практика общественного развития. 2014. 3. С. 237-239.
25. Соколова И.А. Стратегические аспекты управления человеческими ресурсами Актуальные вопросы экономических наук. 2014. 38. С. 65-70.
26. Усатенко М.Д. Анализ потребностей организационного развития в рамках предприятия Наука и Мир. 2014. Т. 2. 3 7. С. 114-115.
Интернет-ресурсы